Zonder targets, betere prestaties

Behandel je mensen als Human Resources en leg je ze targets op? Dan zijn hun prestaties vaak minder bevredigend, beargumenteert Marc-Peter Pijper.

Help me even want ik kan maar niet kiezen. Welke prestatie van mijn 7-jarige dochters (jawel, een tweeling) is beter: 1. dat zij de tafel van 2 al perfect onder de knie hebben, of 2. dat ietwat rommelige ontbijt op bed dat ze laatst hadden klaargemaakt?

Ik denk dat we het eens zijn dat het twee heel verschillende prestaties zijn. Prestatie 1 hoort in de categorie: bewijs dat je ergens aan voldoet, in dit geval aan het eisenpakket van groep 4 van de basisschool. Prestatie 2 wordt gepresenteerd in de vorm van een verrassing. Ik had niet om dat ontbijtje gevraagd, en het stond al helemaal niet in mijn eisenpakket. Toch was het daar opeens, wat een prestatie!

Promotiestapje

Helaas is de meetbare vorm, prestatie 1, al sinds mensenheugenis dominant in het onderwijs. Kinderen moeten voldoen aan een door de opleiding bepaald eisenpakket. Doen ze dat, dan worden ze slim en zijn ze klaar voor de ‘echte’ wereld. Door die enorme focus op het meetbare gaan we al met kinderen om alsof het dingen zijn, apparaten die het goed doen, of waar iets aan mankeert.

Het opgelegde eisenpakket waarmee kinderen opgroeien is jammer genoeg ook wat ze tijdens hun werkende leven meestal tegenkomen. Ze worden Human Resources die, als ze de targets van de manager halen, als ‘goed’ worden beoordeeld. Ze krijgen dan wat meer salaris en mogen misschien zelfs een promotiestapje maken. Maar hoe minder invloed je kunt uitoefenen op dat eisenpakket, des te minder bevredigend zijn vaak je prestaties. Omdat je zó gewend bent aan het systeem van dit soort prestatiedruk, gedoog je de matige voldoening die je ervan krijgt.

Papieren rietjes

Wat er in deze tijd nog eens bij komt, is de vraag: kun je überhaupt nog prestatietargets opstellen die standhouden? Neem mijn broer. Hij runt samen met zijn vrouw in Engeland een fabriek die pre-corona papieren rietjes produceerde, een business die door de crisis nagenoeg opdroogde.

Vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid bouwden zij de complete productielijn om zodat ze gezichtsmaskers kunnen fabriceren voor mensen in de zorg. Dan is het toch logisch dat alle targets voor papieren rietjes de prullenmand in gaan?

Het is natuurlijk een uitvergroot voorbeeld, maar hoe vaak gebeurt het niet dat targets al heel snel nadat ze door je manager zijn opgesteld gedateerd zijn? Als ze sowieso al levensvatbaar waren. Denk aan de Iceberg of Ignorance-theorie van Sidney Yoshida. Hij stelt: hoe hoger je in een hiërarchie komt, des te minder men weet wat zich op de werkvloer afspeelt. Toch zit de macht wel bovenin en is het ook daar dat de targets worden opgelegd. Je kunt je daarom afvragen hoe ver die targets van de realiteit af staan.

Zonder targets

Ik moet vaak denken aan de workshops die we bij Viisi samen met beloningsexpert Kilian Wawoe hebben gedaan over het nieuwe belonen en beoordelen. Daarin verwijst hij naar de uitkomst van zijn onderzoek naar de kwaliteit van beoordelingsgesprekken: slechts 20 procent van je beoordelingsgesprek valt terug te brengen naar je daadwerkelijke prestatie… Dat betekent dus dat 80 procent van het gesprek niets met je prestatie te maken heeft, maar met heel andere dingen. Zoals de kwaliteit van de relatie met je manager of het humeur van je manager tijdens het gesprek.

En ja hoor, de extraverte, ietwat arrogante man krijgt gemiddeld een betere beoordeling dan de introverte, verlegen vrouw. Die oneerlijke beoordeling wordt in veel gevallen ook nog eens gekoppeld aan salarisontwikkeling. Alleen dát was bij Viisi al reden genoeg om alle beoordelingsgesprekken jaren geleden af te schaffen; iedereen krijgt jaarlijks een vaste salarisverhoging. Prestaties lever je zonder door salaris gestoord te worden gewoon samen, in je zelforganiserende team.

Toekomstgesprek

Geen prestatiedruk meer? Jawel hoor, maar dan op een eerlijke manier en daar waar het werk plaatsvindt: in de teams zelf. En er is nog steeds behoefte aan gesprekken. De vorm waarmee we nu experimenteren is het Toekomstgesprek. Een door de medewerker geregisseerd gesprek, waarin onze coaches er alleen maar zijn om hulp te bieden. Sommigen hebben de ambitie om over een paar jaar superspecialist te worden in het vak van Hypotheekadviseur, anderen willen graag verbreden; expert worden voor echtscheidingen, een makelaardijtak voor Viisi oprichten etc. De vraag van de coach: wat heb je precies nodig? Dus, het eisenpakket dan maar helemaal afschaffen? Ik zou bijna zeggen, probeer het eens. Laat je verrassen.

Deze column verscheen op 12 oktober 2020 op PW.